前言
我是 2014 年從學校畢業，以研發替代役的身分加入台灣積體電路股份有限公司（後續簡稱台積電）。
在台積電這家公司，嘗試過了不同的部門，不同的事業體，也看到了公司不同的面相。
也因為有了這樣的經歷，讓我對台積電這間公司投資有了更深層與內部的觀點。
這篇文章不會有艱難的半導體科技論述，也不會有股價的技術分析，
用的是最淺顯易白的、我自己的故事告訴你——台積電值不值得長期投資。
重點摘要
- 台積電的核心競爭力不僅在於技術和資本，還在於以「誠信正直」、「承諾」、「創新」和「客戶信任」為基礎的企業文化，這種文化塑造了獨特的戰鬥力與強大的營運護城河。
- 台積電的管理方式強調高標準與精實要求，透過嚴格的 Review 文化和問題根本原因（Root Cause）分析，確保不斷改進並有效解決問題，這種態度內化為「台積電 DNA」。
- 雖然台積電的管理方式被認為壓力極大且不近人情，但在高壓中培養出的工作方法、思考能力、抗壓性等，對員工的職業發展產生了深遠影響，這些特質也是台積電不易被超越的關鍵。
我在台積電的故事
社會新鮮人加入台積電的大震撼
進入台積電的第一個部門，是戰場的最前緣——製造部。
在經歷過一個月的訓練期後，我們這群新人馬上被下放到產線上直接作戰。
當時我負責的是「爐管區」的業務，一個課長需要管理 300~500 台機台，
這樣的工作量對於當時的我來說壓力山大，尤其是我一下線就要負責帶領夜班。
夜班的製造課長需要統合整個晚上機台的狀況，讓早上來的老闆可以迅速地在生產會議上總結報告。因此正常的狀況來說，早上 7:00 左右開始就是一整天壓力最大的時候。
- 「今天重點是哪段？」
- 「達不到目標的原因是什麼？」
- 「需要設備弟兄什麼幫忙？集中火力維修哪一台機台？」
- 「日班該如何分配生產線？」
這幾個最主要的問題必須要在 10 分鐘內和主管說明清楚，因為開會時間只有 20 分鐘左右，沒有人有時間聽你**『廢話』**！
這就是為什麼台積電新人陣亡的比例這麼高的原因。（聽說現在已經變得比較人性化）
即使我正式從台積『畢業』已經過了七年，
某些當時的血淚教訓我仍歷歷在目。
故事一：學長，我沒有在夜班睡覺
我還記得第一天夜班跟職*，隔天一早學長問我：「今天的重點是什麼？」
我憑藉著學姊在與生產中心的對答，沒有自信地說：「啊…嗯…應該是 XXX 機群。」
學長接著問：「為什麼是這個機群？」
我頓時慌了，因為我腦袋還是一片渾沌，只好誠實地說：「不知道。」
學長勃然大怒：「媽的，不知道！你昨晚在睡覺喔！」還踹了椅子一下。
*跟職：跟著有經驗的公司前輩約當一個月，以熟悉將來要執行的業務。
故事二：新人不懂被誤會不誠實
我也記得我第一次獨立輪值夜班，早上跟生產中心的學長報告產線時，
學長問 A，我以為學長問 B，因此回答了 B 相關的事情。
學長說：「你在說什麼東西，我問的是這個嗎？」
此時的我才發現錯誤，趕快回答：「學長抱歉，我會再好好學習。」
學長冷冷地看著我，拿起我的狗牌，緩緩唸到：「08XXXX（我的工號），要學習請先從誠實開始學。」
其實還有很多故事，刺激的、溫腥的、溫馨的都有。
可能是因為工作職權轉換的關係，我沒有真正在台積真正成為「老鳥」過，在台積電工作的四年中，感到身心俱疲。
輪班的時候表定上班時間是 08:00~20:00（夜班顛倒過來），
但為了確實掌握產線狀況，其實都會提早 1~2 小時抵達公司，高工時是必然的。
當結束輪班後，升格到長日班。我一到五最開心的時候只有周五晚上，
到了周六就進入了倒數模式，倒數著假期快要結束。
週日則是焦慮模式，整個狀態都非常差，心情是低沉的，做什麼都提不起勁，只想著明天又要上班了。
即使看起來有這麼多的痛苦，但我從來沒有後悔剛畢業就進入台積電工作的這段經歷。
與痛苦相隨的，是我也學習到相當多！不論是工作方法、思考能力、破題能力、抗壓性，這些都是我一生帶著走的禮物，也讓我離開台積後可以更本質地思考台積的競爭力。
Review文化與Root Cause
網路上有許多台積的前輩抱怨開會太多，以及 Review 文化的盛行。
所謂的 Review 文化，中文直譯可以說「檢討」，但更直接的翻譯是：「你要被慘電了！」
假如你做錯了什麼事情，通常不會被輕易地放過，
你會被叫到會議中輪番拷問，語氣通常不會太好，是個壓力滿檔的場合。
這時候千萬不要廢話，不要講無關緊要的原因，也不要試著解釋為自己開脫。
清楚講出發生事情的 『根本原因 Root Cause』，以及：
- 解決的方法是什麼？
- 何時可以解決？
- 需要什麼幫忙？
找到根本原因並解決，才有機會防止錯誤再次發生。
若只是流於形式、解決表面問題，那將來只是花重複的成本，處理相同的問題。
一間公司的營運會遇到千千萬萬的問題，專注找到問題的根本原因，就是將資源花在刀口上的管理模式，也是公司能持續成長的關鍵。
所以在 Review 的過程中，工程師會不斷地被問：
- 「為什麼？」
- 「那如果….會怎樣？」
- 「一定要這樣做嗎？」
- 「這樣做之後會完全改善嗎？不能的話改善幅度是多少？」
- 「要花多少資源？多少時間？」……
這些問題不是在懷疑工程師的人格與誠信，
而是經由不同方向的問題，去打磨工程師是否仔細思考過，
是否真的看清問題的本質。
ICIC精神
台積的ICIC精神分別代表
- I(Integrity)：正直誠信
- C(Commitment)：承諾
- I(Innovation)：創新
- C(Customertrust)：客戶信任
這四個核心精神扣緊台積電的營運主題。除了「創新」這點我比較沒著墨外，其餘三項就我自身的職場經驗來看，都是成長的重要環節。
誠信正直
回到上一段，當發生問題時要找到問題的根本原因，才能持續進步。而要找到根本原因，就必須對自己誠實，且為人正直，不隱藏自己的錯誤。
在台積電內部，你做報告可以「美化」，你可以將圖表改單位，讓看起來進步更多，但——不能造假！不能用假的數字進行欺瞞。
不得不說，後續我進入其他家上市櫃公司，「誠信正直」這點，台積電做得是我待過的公司中最好的。
承諾
「說到做到，做不到別輕易承諾」，台積電篤行這樣的文化。
不論是對客戶、上司還是同仁，都必須要嚴格遵守。
所以當我進入中央單位時，我報告上講的任何話、列出的任何數字，都是跟我的承諾掛勾的。
也因此，離開產線、進入中央單位，並沒有比較輕鬆。
你會知道，當你報告上面列出某個產能數字，後續每一個廠區都會拿著這個數字質問你：「你有說到喔！」
在公司建立起自己信用的人，會被說「有 Credit」。
我記得進入公司的第一任老闆告訴我：
「你進這間公司就是要建立起自己的 Credit，當你被大家認可你做事的成果，有了 Credit 後你就可以少掉很多 Review，因為大家對你有了信任。」
「要怎麼建立 Credit？你每一次的報告、每一次的危機處理，都是在建立你的 Credit。不要欺瞞、不知道就說不知道；做好功課，不要猶豫，在台上支支吾吾前後矛盾，被找到破綻。」
「當你確定一件事情做不到的時候，被 Review 時就要展現不退卻，不要一承受到壓力就改口。」
「這就是建立 Credit 的方式。」
客戶信任
培養客戶信任，除了基本的交期、品質外，在台積電中最特別的一點是：單純的「晶圓代工」模式。
因為科技業屬於高技術、高精密、高隱密性的產業，研發室的內容是機密中的機密，絕不容外洩。
在台積電每天上班都要過「安檢門」，我可以不誇張地說，甚至比機場的安檢還嚴格。
公司會檢查員工是否帶有 USB、相機等可能洩露機密的物品。
若不小心攜帶，被檢查抓到，除了要寫檢討報告外，當年的考績就直接是最後一名。
回到公司的經營模式，台積電堅持只做晶圓代工，不推出自有產品。
也因此，客戶委託台積電代工時，較不用擔心商業機密會被竊取。
例如手機晶片，蘋果找台積電代工，一定比找三星代工更放心。畢竟三星本身也做智慧型手機，蘋果難免會擔心自己的晶片設計外洩到競爭對手手中。
毫無道理的改進：變態的高標準
一間公司要進步，就是要不斷地改進。這是大家都知道的基本事實。
但我只能說，台積電的改進要求，是到了喪心病狂的境界。
以我自己為例，「在製造部時做的自動化派工系統改進，以降低操作員的負擔。」
在專案初期成效評估時，給出的預估成果是可以節省 10% 人力。
而台積電的執行方式，通常會是「有餘地就先做再說」。
一個改善專案，預估與實際成果一定會有落差。
若實際比預估好，那皆大歡喜、相安無事；
但若實際比預估差，那就大事不妙了。
我的專案就是屬於後者——實際比預估差。
這是一個一年期的專案，到了接近預計完成的時間點，公司就直接做了人力精簡。
但不論是專案時程還是效果都沒達標的時候怎麼辦？
你有兩條路可以選：
- 第一：撐著，讓作業員用減少的人力、不完整的系統繼續作業。你會變成眾矢之的，要趕快想辦法補強。
- 第二：舉白旗認輸，上去報告：「不好意思，請還我一些人力。」但報告時會被百般 Review，對考績也會有影響。
而身為當時製造課長的我，老闆對我說的一句話我仍記在心中：
「製造課長管好產線，是你的工作，是你應該要做好的事情。做好了不會得到鼓勵。因此每個人都必須要背一個改善專案，專案做出成果才是你的成績。」
在製造部都這麼辛苦，更不用說更辛苦的設備與製程工程師。
還記得我在中央單位時，有一次轉達上面下來的指令：
「要求設備與製程改善產能，需要比去年增加 7% 的產能。」
「但這個專案我們不會撥錢給你們，你們要發揮創意想辦法。」
「想不到辦法就上生產會議報告（被 Review）。」
我腦海裡永遠記得，當這個消息轉達給一位學長時，他臉有多臭。
這公司真的變態。
全方面控管成本
由於公司內部高度自動化與系統化，所以在成本管控上能做到極細緻的管理。我參與到的實例包括：
- 閒置機台重新利用系統會偵測到產能利用率偏低的機台，啟動研究流程，判斷該機台是否可以在其他廠區被有效利用。
- 人力資源與產線自動化一併審核透過偵測操作員干預自動化的比例，研判各區域的自動化程度，進而研究人力是否可以調往自動化程度較低的區域，將人力資源發揮到最大效益。
- 機台目標參數重新設定工程師會不斷改良機台的製程與操作參數，當達到一定程度時，會重新定義該設備的效率目標值。例如原先 A 機台生產效率為 90%，需配置 10 台機台以支撐產能，但當效率提升至 95% 時，所需機台數量自然下降，進一步降低資本支出與固定成本。
以上三點，其實都是在台積電的日常運作中就會進行的例行工作。
也就是說，在這家公司，有一套機制不斷地精進成本，目標就是達到最大的 CP 值。
我想，這也是台積電淨利率這麼漂亮的原因之一。
從文化看競爭力：不是晶圓，是體質
我始終認為台積電最強大的護城河，除了看得見的技術與設備，更關鍵的是這群被文化磨出來的人。
技術可能被超越、資本可以複製，但這套文化——這種把誠信當成底線、把承諾視為神聖、找出根本原因當成工作習慣的文化，只要你待過台積電，就會深深刻在骨子裡。
這就是所謂的「台積電 DNA」。
它不是一句口號，而是日復一日、在一次又一次的 Review、一場又一場的質問裡，逐漸內化到身體裡的標準。
我離開台積電多年後，無論進入哪一間公司，只要遇到問題，我的第一反應仍是：「Root Cause 是什麼？」、「這個問題的本質是什麼？要怎麼改掉才不會再犯？」
但遺憾的是，在我後續待過的公司中，這種積極找出問題本質並徹底解決的態度並不常見。
也正因為如此，當我回頭看台積電的競爭力，我不會只看它幾奈米的製程做得多好，也不會只看它資本支出多驚人，
我會想到自己曾經歷的一切——一間公司願意用最精實的標準來管理員工，無論是產品、還是品德，都代表它對自己的要求到了什麼樣的程度。
也正因如此，這種競爭力才不容易衰退。
你可以說這種文化太血汗、太不近人情，但不可否認，它確實塑造出一種獨特的戰鬥力。
而這種戰鬥力，就是那道看不見、卻最堅固的護城河。
台積電的營運護城河，除了技術、資本積累以外，我認為最重要的，就是上述我體驗到的公司文化。
這是刻在台積人骨子裡的東西，在公司內部我們都會形容是：「台積電 DNA」。
小結
花了許多篇幅在講述我體會過的台積電文化，台積 DNA。
縱使離開公司多年，公司某些管理方式確實讓人感到不舒服、沮喪，壓力也非常大。
但我始終認為我是半個台積人，我身上有部分的台積 DNA。
我在這家公司四年，學習到了許多——不論是管理、思考方式、抗壓性、如何高效溝通，這些能力在我現今管理的公司仍然可以被好好地運用，是我一輩子的禮物。
如果把一家公司看成一支軍隊，那當這支軍隊每個士兵都被嚴格訓練過，這支軍隊一定很強！
尤其是以理念與文化為基底的做事方式，是其他公司難以複製的競爭力。
預告：下集，我從投資人角度分析台積電
在這一集，我講了我在台積電實際工作的所見所聞、被文化磨練的過程，還有這間公司內部如何塑造出高效率、高誠信的體質。
下一篇文章，我會從投資人的角度出發，談談：
- 晶圓代工的產業結構與供需邏輯
- 台積電的競爭對手有哪些優劣勢
- 我的資產配置中如何思考是否加碼台積電
也會說說：我認為哪個階段的台積電，最適合長期持有？
敬請期待！
延伸閱讀：
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